Cred că ar trebui să încep acest articol cu un disclaimer prin care să spun că toate opiniile de mai jos sunt personale, bazate pe experiența și observațiile proprii, fără să fie însoțite de niște măsurători cantitative care să le valideze. De asemenea, consider că este genul de articol pe care o femeie l-ar putea scrie mai repede decât un bărbat, și nu pentru că bărbații nu ar avea capacitatea să o facă, ci pentru că ar putea fi acuzați mult mai repede că sunt sexiști sau alte etichete.
Ideea de a scrie pe tema aceasta este mai veche și s-a născut în timpul unor proiecte complexe de cultură organizațională și branding de companie (sau de angajator) la care am lucrat, dar a fost resuscitată acum 2 zile de speech-ul lui Dan Ariely pe scena GPEC în București. Pentru cei care nu îl cunosc, este un cunoscut autor pe teme de behavioural economics (psihologie și economie comportamentală), care a scris mai multe cărți, cum ar fi Predictably Irrational sau The upside of Irrationality.
Discursul de alaltăieri a atins mai multe puncte, printre care unul specific legat de tema acestui articol, în legătură cu performanța companiilor care au cu preponderență femei la nivel de C-suite (echipa de management, pe românește). Motivul pentru care în ultimii ani au ajuns să fie numite tot mai multe femei în funcții de conducere este unul pe care deja îl știm cu toții și anume capacitatea mai mare a femeilor de a conduce cu empatie, de a întări într-un mod mai echilibrat unitatea și dinamica echipelor prin colaborare, incluziune și inteligență emoțională, trăsături mult mai specifice femeilor prin modul în care au fost crescute și educate. Este un răspuns firesc care are legătură cu evoluția și cu compensarea mai vechiului stil de conducere autocrat, bazat pe autoritate excesivă, mai ”masculin”.
Studiul prezentat de Dan Ariely a arătat însă niște rezultate surprinzătoare, care arată cum că acele companii conduse de femei nu au performat deloc mai bine, dimpotrivă, cauza fiind una de structură (și foarte probabil de cultură organizațională – el nu a intrat în detalii), pentru că deși ele au fost numite în acele roluri de conducere, mai jos în companie femeile au continuat să fie tratate în modul ”tradițional”, ceea ce nu a schimbat structural nimic în modul de lucru, și deci nici în performanță. Morala era clară: o schimbare la vârf nu e neapărat suficientă, trebuie lucrat la modul sistemic în care se fac lucrurile și valurile de schimbare, oricare ar fi ele, trebuie propagate de sus în jos în toată organizația.
Acesta a fost triggerul pentru ce am eu de zis aici. Mă aflu în business, ca să zic așa, de peste 20 de ani, timp în care am avut tot felul de roluri, inclusiv de conducere. Am lucrat cu o diversitate de oameni și manageri, din toate culturile și orientările sexuale. Am avut ca șef un coreean care era extrem de intimidat de prezența mea și a colegelor mele femei pentru că el nu mai lucrase în viața lui cu femei și nu știa cum să facă asta (în Coreea de sud pe atunci femeile erau casnice în pare parte). Am avut un mentor gay de la care am învățat enorm și care mi-a sădit efectiv structuri în creier, am avut o sefă româncă, la începutul carierei mele care a crezut și a văzut în mine ceva ce nici eu nu știam că există, si fără de care nu aș fi cea care sunt astăzi, așa cum am avut și șefi bărbați, care m-au respectat pentru ce sunt și ce știu, și mi-au dat libertate și încredere. Am învățat diplomația și tactul și cum să îmi manifest inteligența emoțională într-un mod care să țină echilibrul echipei, să nu discriminez, să nu judec și să acord credit cu bună credință de la o femeie, așa cum am învățat să fiu fermă, să am curaj, să îmi exprim răspicat punctele de vedere, să îmi cer drepturile, să negociez și să îmi reglez relația cu banii de la bărbați (au fost mai mulți pe care i-am luat ca model în direcția asta).
Mi s-a întâmplat (nu foarte des, recunosc) să fiu discriminată ca femeie (și un pic blondă pe deasupra), dar nu am luat niciodată astfel de deraieri în serios, nu am reacționat ca o victimă, ci dimpotrivă, am răspuns cu fermitate și argumente, dar nu agresiv, astfel încât ”acuzatorul” să dea înapoi de unul singur. Și pentru că sunt sigură că vă gândiți la asta, cele mai multe astfel de situații nu le-am simțit cu români, ci cu străini – îmi amintesc o dată cum eram într-o călătorie cu avionul, aveam copii mai mici pe care îi lăsasem acasă cu bona și tatăl lor, și am întâlnit un francez care s-a arătat extrem de contrariat de stilul meu de viață, punând bineințeles sub semnul întrebării calitatea mea de mamă. I-am răspuns atunci și i-as răspunde la fel și acum că eu sunt o mamă mai bună dacă lucrez și că ăsta e exemplul pe care îmi doresc să îl dau copiilor mei – ei nefiind în nici un fel afectați emoțional de disparițiile mele ocazionale, dimpotrivă, tind să cred că au crescut mult mai echilibrat cu mai multe persoane în jur, nefiind dependenți doar de mamă. Dar asta nu înseamnă că nu e în regulă ca unele mame să își dedice timp doar copiilor, cred că sunt alegeri personale care țin de personalitatea și contextul fiecăreia din noi.
Revenind la subiectul leadershipului feminin, spuneam că a apărut ca o nevoie de a contrabalansa mai vechiul și tradiționalul leadership masculin, caracterizat prin pragmatism excesiv, reguli impuse și mai puțin discutate, obiective preponderent tangibile și tranzacționale și în general pe principiul autorității și ierarhiei.
Cu toate astea, în experiența mea, am văzut și tipuri de companii cu leadership feminin care nu funcționau prea bine, și nu din motivele descrise de Dan Ariely. În cazurile respective, nu era deloc vorba despre cum sunt tratate femeile în restul organizației, acest aspect fiind total în regulă, ci despre ducerea la extrem a acelor ”trasături” feminine în materie de leadership și management, care, contrar intenției inițiale, au declanșat un grad de toxicitate cronică în companii. Și voi da doar câteva exemple ”ipotetice” pentru clarificare:
- empatia și personalizarea relațiilor cu membrii echipei dusă până în punctul în care aceștia își permit să nu mai lucreze, să își ia prea multe libere pe probleme personale, iar discuțiile de locul de muncă să fie acaparate de latura personală, nu de cea de muncă.
- dezvoltarea exagerată pe `soft skills` cu ignorarea `hard skills`. Nu mă înțelegeți greșit, departe de mine să spun că tot ce înseamnă dezvoltare personală astăzi (comunicare, relaționare, conștientizare și orice formă de echilibrare a sinelui) nu ar fi importantă, dar ea nu poate ține locul unor competențe clare și specifice de job. La marketing de exemplu, dacă omul respectiv nu știe să scrie corect românește (și e un exemplu minim), degeaba e el super fain și echilibrat ca om, că limba română nu se mai învață și e practic incompetent pentru jobul respectiv.
- evaluarea de performanță făcută doar pe hârtie sau uneori cu ”încrederea” dată angajatului de a se evalua singur (fără a fi contrabalansată de evaluarea managerului adică), în felul acesta anulându-se un instrument de evoluție și creștere a performanței în companie
- ponderea excesivă în evaluare a elementelor intangibile (relații, ”chimie”, etc) în detrimentul celor tangibile și tranzacționale
- anularea totală a sistemului de evaluare de performanță și înlocuirea lui cu o modalitate ”fluidă” și inconsecventă, subiectivă, care poate duce la dezechilibre și demotivație în echipe (se vede obsesia cu evaluarea cred).
Cum ziceam sunt doar niște exemple ipotetice și ele se pot întâlni și sub manageri/leaderi bărbați, așa cum e valabilă și reciproca.
Lista poate continua, dar scopul nu este să o fac exhaustivă. Ci să atrag atenția că orice orientare și focus prea mare într-o direcție poate duce la o nouă formă de dezechilibru. Și cred că înainte de a fi feminin sau masculin, leadershipul este despre oameni, dar și despre meritocrație, imparțialitate și sisteme care să funcționeze. Cred că ar trebui să luăm ce e bun din ambele direcții, cu scopul de găsi acel echilibru pe care îl căutăm în viață, dar și în business. Doar așa putem crea medii în care performanța să rodească, din semințe de motivație, respect și competență.
Sunt tare curioasă care sunt gândurile voastre legate de aceste subiecte și dacă aveți și alte exemple.
Imaginea este doar pentru dramatizare, pentru a atrage atenția – afișul filmului Woman on top cu Penelope Cruz de prin anii 2000 🙂.
Iar dacă vrei să înveți cum e cu organizarea în marketing, poate te interesează cursul Cum să organizezi eficient activitatea de marketing din 10 noiembrie.
