Probabil că aș putea să scriu o carte pe subiectul evaluării de marketing. Cu 2 motto-uri posibile care mi-au trecut prin cap, doar așa, la o gândire razantă:
”Jumătate din bugetul de marketing este totdeauna irosit. Problema e că nu știm care jumătate” – David Ogilvy
sau:
”Miha, cel care va descoperi formula perfectă a ROI-ului în marketing, ar putea să câștige premiul Nobel.” – Jan Glad Søstuen – unul dintre primii mei mentori, ale cărui vorbe încă îmi răsună în minte, 20 de ani mai târziu.
Cât costă și ce rezultate are marketingul – cred că este una dintre cele mai frecvente discuții legate de performanța acestei activități – sigur unele dezbateri se întâmplă chiar acum, în timp ce citiți.
În acest articol aș vrea să aduc în discuție însă niște aspecte mai puțin evidente legate de evaluarea de marketing. Și pentru că aseară am avut penultima sesiune, adică a 15-a!, din programul de mentorat MARKETING UPGRADE 3.0, în care am trecut, lucrând și aplicând, prin toate capitolele de know how, skill-uri și competențe pe care trebuie să le aibă un manager de marketing, împreună cu cele 6 curajoase mentees care au parcurs pas cu pas, în fiecare săptămână, tot programul.
Iar în această sesiune, după ce am făcut de-a lungul programului strategia, planuri, calendare de activități, am implementat și executat, a venit și momentul discuției despre evaluare. Cum evaluăm și știm că e bine ceea ce facem? O parte mare a discuției aici este legată de indicatori (ăia de marketing specifici), de care am tot vorbit și nu voi mai dezvolta acum (cine nu știe să intre pe pagina specifică a cursului despre obiective de marketing și să facă testul de evaluare de acolo).
În orice evaluare însă, atingerea obiectivelor și KPI-ilor este un rezultat și e important să ne uităm la lucruri așa. Pentru că acei indicatori se obțin doar dacă alte lucruri se întâmplă ”pe traseu”, și aici mai intervin, inclusiv la marketing, 2 tipuri de evaluare foarte importante:
1. Evaluarea proceselor de muncă – sunt ele clar stabilite, se întâmplă lucrurile în ordine, e clar cine ce face? Se știe cine decide, cine aprobă și cine face efectiv? (la asta cu deciziile și aprobarea, e o discuție și mai lungă, care se leagă cu existența strategiei, dar și cu asumarea rolului de manager).
De exemplu, eu îmi dau seama foarte ușor dacă procesele sunt clare și funcționează după câteva repere (lista nu e exhaustivă și nici ele nu sunt exclusive):
- numărul limitat de zigzaguri și reveniri ”pe flux”,
- lipsa expresiilor de genul ”ah, eu trebuia să fac asta? Nu am știut”,
- respectarea deadline-urilor și lipsa întârzierilor.
2. Evaluarea oamenilor și a echipei – și de asta aș vrea să vorbesc mai mult acum, și anume evaluarea de performanță la marketing, care nu e neapărat diferită de alte evaluări din alte departamente.
Există multe companii care au sisteme de evaluare de performanță, dar de foarte multe ori ele nu funcționează corect. Iar asta este, evident, un driver de neperformanță, care afectează sistemic performanța întregii companii. Lucru care, deși evident, rămâne nerezolvat sau doar parțial rezolvat. Și o să dau câteva exemple de situații frecvente în care evaluarea de performanță ”se face”, dar nu e deloc eficace:
- Angajatul se evaluează singur – not ok, pentru că nu are nici competența și nici gradul de obiectivitate necesar.
- Evaluarea se face anual sau bianual, dar în timpul anului nu există feedback și follow up – not ok, pentru că rămân lucruri necorectate prea mult timp.
- Evaluarea are doar obiective de companie, nu și individuale, ceea ce face dificil de ”izolat” contribuția și performanța specifică a angajatului.
- Managerul impune propriul set de evaluare, fără acordul și implicarea angajatului.
Și aș putea continua lista cu multe alte puncte – dar ăsta e doar un articol, pentru restul există programele de mentorat, cum ar zice reclama :).
Ca și notă, e la fel de periculos climatul autocrat (de tipul ”managerul impune”), ca și cel extra permisiv, ultra ”democratic” – în care angajatul se evaluează singur și nimeni nu-și bate capul să îl valideze. Neimplicarea managerului este de multe ori mai dăunătoare decât autoritatea excesivă, lăsând loc de interpretări, scenarii și confuzie legată de propria valoare. Se creează un spațiu gol de repere (sau și mai rău, cu repere greșite), cu limite neclare și creștere incertă (maxim întâmplătoare, nu deliberată).
Revenind la rolul mai mare al evaluării de performanță, lipsa unei astfel de evaluări făcută complet și obiectiv sabotează în același timp performanța companiei, performanța funcției și a rolului, dar și dezvoltarea și motivația angajaților. Pentru că dacă nu știi unde ești și cât ești de bun, nu poți decât să faci scenarii, cu șansă mică de obiectivitate – riscul să crezi că ești fie mult mai bun, fie mult mai slab decât ești este foarte mare, iar asta va afecta dezvoltarea ta ulterioară.
Oamenii au nevoie de repere și de ancore ca să crească, iar în lipsa lor se demotivează și stagnează. Iar oamenii sunt motorul mai puțin vizibil al performanței, pe lângă alte resurse, cum ar fi banii, tehnologia și altele.
La voi cum se face evaluarea de performanță? Ai putea să îmi descrii în câteva cuvinte dacă funcționează? Subiectul e vast și cu siguranță putem schimba păreri în comentarii.
