M-am întâlnit acum câteva zile cu un fost client, antreprenor, cu care mă știu de ceva timp și mai știu și cum i-a evoluat businessul în ultimii ani. Inclusiv zona de marketing, unde are o echipă în creștere, și din care mi-a trimis deja 2 colege la mentorat.
Am avut o discuție superbă despre cum ajungi de la a face singur tot la a delega cu încredere echipei. Pentru că în esență asta nu e o transformare foarte ușoară. Și tot asta este diferența între specialist și manager. Pentru că, să fim sinceri, atunci când sunt manageri care fac ei jumătate sau mai mult din treabă…ei bine, nu prea sunt manageri.
Majoritatea specialiștilor care sunt buni la ce fac găsesc dificil să îi lase pe alții să facă în locul lor, dintr-un mix de motive, printre care cele mai importante, nu neapărat recunoscute însă, sunt:
- teama că celălalt nu va face la fel de bine și va scădea calitatea,
- teama că va pierde timpul să refacă după el sau să îl învețe,
- teama că își pierde utilitatea și sensul – de la distanță asta este cea mai importantă și sensibilă.
Dar ce te faci când specialistul respectiv e promovat într-un rol de management și e nevoit să delege echipei, în primul rând pentru că volumul e prea mare, și nu are cum să îl facă singur. Motivele de mai sus tind să se exacerbeze, și de multe ori îl blochează și îl țin în zona de micro-management, care clasic, se soldează cu următoarele efecte deloc plăcute și nici productive:
- ajunge obosit și epuizat,
- face greșeli pentru că nu mai face față,
- e tensionat cu echipa și nu îi lasă să crească,
- când managerul corectează prea mult sau îi face treaba, subalternul începe să tragă rasol și să nu își mai asume responsabilitatea, practic e sabotată toată evoluția.
Chiar dacă pe hârtie sună simplu ”să delegi”, în realitate poate fi un proces anevoios, pe care ”first-time managers” riscă să îl compromită dacă nu au suficientă maturitate sau suport. Suport care este de multe ori neglijat, și ar trebui să vină fie de la managerul lui direct, fie de la un mentor sau de la un coach.
Acest proces cuprinde mai multe zone care trebuie dezvoltate, de obicei pe rând, ca ele ”cresc” una din alta:
- capacitatea de a da direcție și instrucțiuni – ceea ce presupune o claritate proprie (strategie, plan clar), dar și capacitate de explicare, de sinteză și formulare clară a așteptărilor – oarecum asemănătoare capacității de formare, de a ”ține” traininguri
- capacitatea de a vedea în timp nu doar propria transformare, dar și a oamenilor, care și ei vor evolua pe măsură ce rolurile lor vor evolua și ele
- capacitatea de a lăsa ”frâiele” treptat (aici este o metodă întreagă pe care eu o explic la mentorat) pe măsură ce dai din ce în ce mai multă responsabilitate și încredere oamenilor
- capacitatea de a naviga prin diversele faze de evoluție ale echipei fără să te fure peisajul.
Dar peste toate, mai presus de toate aceste ”capacități” și abilități dezvoltate treptat, mai e una, primordială, care în esența ei este un mindset, de care eu zic mereu că fie îl ai, fie nu îl ai. Și tocmai de aceea nu toată lumea poate și e făcută să fie manager. Este vorba de dorința de a îi lăsa pe alții să facă și de bucuria de a-i vedea făcând. Pentru că abia atunci, când toată echipa performează singură, și aparent tu nu mai ai nimic de făcut, ai cu adevărat timp și spațiu mental să gândești strategii și să dezvolți lucrurile. Pentru asta este nevoie însă de o generozitate primară în a lăsa oamenii să fie buni și să crească, împletită cu o lipsă totală de frică (că alții ar putea ajunge mai buni, că i se ia postul etc). Un fel de încredere primordială în oameni, ca să nu zic iubire.
Toți marii lideri și manageri pe care i-am cunoscut și văzut în acțiune aveau această trăsătură specifică, această bucurie de a delega.
Pentru că doar așa poți lăsa oamenii să crească și să crești și tu, și împreună să faceți magie. Personal am ajuns în punctul asta la puțin timp după concediile de maternitate, timp în care echipa mea de la momentul respectiv a fost nevoită să se ”descurce” singură, și ce bine le-a prins! Nu vă speriați, că nu i-am lăsat în haos, am lăsat documente întregi cu structuri și indicații, plus training specializat înainte.
Dar experiența de a nu avea suport și de a fi obligați să facă și să își și asume responsabilitatea i-a forțat să lucreze la alt nivel. Nu voi uita niciodată când m-am întors la birou și ei făceau tot, iar eu am realizat că efectiv nu mai am nimic de făcut. Nu a fost deloc cu panică, ci cu senin, nu m-am simțit amenințată, ci eliberată. Și m-am gândit exact așa: ”uh, în sfârșit am și eu timp să stau să mă gândesc la lucrurile mari” (ceva ce îmi dorisem mereu). Și atunci am început să mă implic mai mult în discuțiile de business și de creștere din zona comercială și din management team.
Practic abia atunci am găsit și eu spațiul să devin un director de marketing plin, nu un semi-executant de campanii.
Și tot pentru că știu cât de dificil poate fi procesul fără susținere, și cați manageri ”noi” se chinuie cu astfel de provocări, am făcut de-a lungul timpului programele de mentorat MARKETING UPGRADE, de formare coordonatori de marketing, pe care îl voi relua în toamnă într-o formă îmbunătățită, cu focus și mai mare fix pe zona aceasta de ”working with others”, cu scopul de a pune pe roate o mașină de marketing super performantă. Se va numi LEADERSHIP IN MARKETING: Cum sa faci marketingul sistem, și îl voi începe cel mai probabil în septembrie – octombrie.
Vor fi sesiuni săptămânale, cu teme, pe care le discutăm în grup. Dacă te interesează sau știi pe cineva căruia i-ar prinde bine, dă vestea mai departe. Mă ajuți și pe mine și pe el/ea.
La tine cum merge cu delegarea, ce provocări ai? Răspunde-mi în cometarii.
